Kepemimpinan Angsa

Hendra Syahputra (Ist)

Oleh Hendra Syahputra*

DALAM suasana tea-break pada sebuah training. Tiga orang sahabat di depan saya berceloteh.

“Menurutku belum tentu setiap pemimpin itu memiliki jiwa leadership atau kepemimpinan. Bisa saja secara kepangkatan dan jenjang, dia sudah sampai ke tahapan itu, tetapi tidak secara kematangan memimpin.”

“Kan nggak mudah memimpin itu. Mereka sudah harus selesai dulu dengan diri mereka sendiri, urusan pribadi dan lain sebagainya. Zaman sekarang banyak sekali yang ingin jadi pemimpin, namun ironisnya tidak semua dari mereka menjadi inspirasi positif bagi orang yang dia pimpin. Patners-nya pun tidak pernah merasakan insight baru dari kepemimpinannya. Ini seperti fenomena gunung es dan menghabiskan waktu saja.”

Begitu sepenggal percakapan mereka. Kami bertemu dalam training pengembangan kapasitas, minggu kemarin. Saya diundang untuk memberikan materi dengan tajuk “Mengembangkan Kemampuan Pemimpin di Era Revolusi Industry 4.0”.

Kami duduk melingkar di satu meja bulat yang tidak terlalu besar, sehingga percakapan mereka terdengar sangat dekat.

Ketiga sahabat saya terlibat diskusi dengan alot tentang pemimpin. Teman yang pertama mengeluh tentang jam kerja yang diterapkan pimpinannya di kantor. Teman kedua, lebih mempersoalkan ritme kerja yang on-off, sampai membuat dia bingung dengan tupoksinya yang kadang berganti dengan tupoksi orang lain. Sahabat ketiga, merasa direndahkan pimpinannya. Setiap ada acara penting terkait pekerjaan di luar kota, pimpinan tidak pernah mengizinkannya.

“Alasan bos saya kadang tidak masuk akal. Kalau cuma datang, makan dan dapat sertifikat tidak usah berangkat, gitu kata bos sahabat saya.”

Padahal, sahabat ketiga itu berpikir, bertemu dengan teman sejawat dari berbagai tempat dari berbagai daerah akan memperkaya pengalaman dan memberi masukan berarti untuk peningkatan kualitas kerjanya.

Saya menyimak serius. Dalam situasi seperti itu, saya memilih mendengar, karena yang baik dilakukan adalah mengedepankan kemampuan mendengar, bukan bicara.

Mereka mengeluhkan over-time yang tidak biasa. Kerja di waktu libur, rapat di waktu libur, bahkan pertemuan kantor dalam kategori tidak penting pun di waktu libur, walau banyak waktu efektif lain yang bisa digunakan saat hari kerja. Libur bisa digunakan untuk konsolidasi keluarga, kata salah satu dari mereka.

Saya yang mendengar, membenarkan celotehan itu dalam hati. Di tengah dunia modern ini, banyak sekali para ayah yang kehilangan fitrahnya karena abai lingkungan, abai keluarga. Pulang larut malam, sampai di rumah, capek dan tidur. Waktu buat keluarga pun menjadi sangat sedikit.

Menutup obrolan para sahabat tersebut, saya juga menyimak, ketiganya curhat sudah mulai “rajin” mengunjungi dokter, untuk keluhan-keluhan sederhana karena kelah yang mulai dirasa.

Setelah makan siang dan shalat dzuhur selesai, training dilanjutkan dengan sesi pendalaman materi. Lima belas menit sebelum tampil, saya berfikir seru juga jika saya bertanya pada audiens (termasuk ketiga sahabat tadi), apa yang mereka ketahui tentang kelelahan bekerja? Hitung-hitung ini brainstorming sebelum saya memulai memberikan materi. Pertanyaan itu sesungguhnya terinspirasi dari curhatan ketiga sahabat saya tadi saat makan siang.

Beberapa audiens peserta menjawab, kelelahan bekerja itu adalah hasil dari arah kepemimpinan yang tidak jelas. Sebagian lagi menjawab core pemimpin yang melenceng, ambigu. Dua orang audiens perempuan menjawab tugas mereka sudah diambil alih bos, jadi mereka kehilangan tupoksi utama. Sebagian yang lain mengartikan kelelahan bekerja adalah ketika berada dalam kondisi krisis kepemimpinan.

Apa yang sebenarnya terjadi? Saya teringat konsep leading in crisis. Tidak banyak pemimpin mampu menjalankan peran kepemimpinannya, terlebih lagi saat krisis. Sehingga secara tidak mereka sadari, tindakan mereka bukan saja tidak mendapatkan tempat di hati orang yang mereka pimpin, tapi juga telah menghancurkan cita-cita banyak orang yang telah dibangun organisasi tempat mereka bekerja sejak lama.

Relasi komunikasi antara pemimpin dan orang yang dipimpin adalah sesuatu yang penting dan bernilai tinggi. Namun seringnya komunikasi itu menjelma menjadi garis putus-putus yang terwakilkan oleh tugas-tugas berat yang diberikan saja, namun tidak melalui relasi harmoni yang dibangun secara persuasif.

Dalam kondisi seperti ini, pemimpin cenderung mengeluarkan potensi tidak produktifnya. Curiga, anggap remeh terhadap bawahan dan merasa paling top sendiri dan banyak sikap individual yang tidak produktif.
Lebih pahitnya lagi, dalam memberikan apresiasi pun mereka sangat irit. Padahal mengucapkan terimakasih bukanlah sesuatu yang sulit meski dampak positifnya setelah itu sangat luas.

Jika pun ada apresiasi, yang sering mendapat apresiasi pastilah karyawan yang bisa bekerja sampai larut malam, mengerjakan banyak tugas dan pulang paling lama. Tapi ini menjadi ambigu, di tengah gencarnya promosi Revolusi Industri 4.0. Pulang telat dari kantor dan cepat menyelesaikan pekerjaan adalah dua hal yang berbeda.

Sejatinya pada era modern ini, pemimpin harusnya menemukan titik relasi dalam kontek memimpin. Jika memiliki 10 staf, pemimpin diibaratkan harus memiliki 10 pasang hati, telinga, dan mata, agar bisa melakukan pendekatan dengan cara yang tidak sewenang-wenang. Bayangkan saja jika yang dia pimpin sampai 100 dan seterusnya. Betapa kematangan pribadi yang welas asih dan berhati lapang menjadi sebuah tuntutan.

Pada Revolusi Industri 4.0 ini, menjadi seorang pemimpin bukan lagi sebuah proses yang given, melainkan melalui ikhtiar pembentukan karakter dan kemampuan yang dapat dilakukan setiap orang.

Benar kata John C Maxwell, “Leadership is not about titles, position, or flowcharts. It’s about on life influencing another” – Kepemimpinan bukan tentang gelar, posisi, atau diagram alur. Ia tentang kehidupan yang mempengaruhi orang lain.”

Kalau sudah demikian apa yang dilakukan oleh setiap pemimpin? Kebanyakan dari mereka ingin mengubah sesuatu yang lamban menjadi lebih cepat. Namun banyak yang gagal karena tidak mengenal diri mereka dengan baik dan siapa yang mereka pimpin.

Dalam kondisi seperti yang saya tuturkan di pembuka tulisan ini, banyak pemimpin ingin menjadi Robin Hood yang terjun pada semua hal di setiap lini, tapi tidak mempedulikan efektifitas. Padahal banyak perwakilannya di lapangan yang bisa menggantikan perannya.

Nah, ini bukan persoalan pemimpinnya terlihat mampu segala bidang, namun ini persoalan kemampuan delegasi yang tidak mampu dijalankan dengan baik.

Positifnya jika pemimpin turun ke lapangan memberi motivasi, tentu banyak baiknya. Namun jika turun dan mengambil alih pekerjaan bawahan, bahkan tidak sungkan mengambil alih langsung tanpa komunikasi, bukan menjadi bagian membangun relasi yang baik antara pemimpin dan orang yang dipimpin.

Keberhasilan seorang pemimpin bukan saja bicara kesuksesan dan capaian yang mereka hasilkan. Pemimpin harus mampu memberikan kenyamanan dan interaksi positif yang disebar untuk perubahan organisasi yang baik.
Mereka bukan saja orang yang kuat, seorang figur “pahlawan” dengan banyak pengikut setia yang bergantung dan menunggu perintah darinya. Lebih dari itu adalah mereka yang tahu jawaban, jalan keluar, sumber pengetahuan dan rencana karena harus membuat keputusan penting di tengah kemacetan solusi.

Hadirnya seorang pemimpin yang duduk pada posisi penting dalam struktur organisasi harus dengan bijaksana dan hati-hati mengontrol aliran pengetahuan, informasi dan sumber daya untuk mereka yang berada di bawah kendalinya.

Di sinilah para pemimpin dituntut bertindak cemerlang. Sebagai pemegang otoritas yang mengawal rencana, membuat keputusan, berdelegasi, sehingga pengikutnya tahu apa yang harus dilakukan, kapan dan bagaimana melakukannya, dan mengukur kinerja mereka berdasarkan indikator numerik yang telah ditentukan. Jangan berubah menjadi pemimpin konvensional. Ini kurang efektif. Kenapa?

Kepemimpinan konvensional memang memiliki banyak keuntungan, namun menjadi kurang efektif ketika mulai masuk pada dekade transformasi. Tuntutan menjadi organisasi masa depan harus gesit, adaptif, cair, fleksibel, responsif dan tangguh. Karenanya diperlukan model kepemimpinan baru dengan kapasitas yang baik. Di mana keragaman tenaga kerja dan jaringan yang terbentuk melalui masa perubahan cepat dan tak terduga haruslah disikapi dengan baik.

Model kepemimpinan ini akan terbentuk dengan “memanfaatkan” kehidupan pengikutnya sebagai inspirasi dan model, dan sekaligus sebagai strategi dan solusi untuk masalah yang mirip dalam kehidupan ekosistem di alam. Alam terus menyempurnakan diri hampir selama 3,8 miliar tahun evolusi dan mampu bertahan dan berkembang dalam konteks yang kompleks dan terus berubah.

Dengan demikian, pemimpin menyadari bahwa organisasi masa depan yang ada di tangannya sekarang akan berkembang dengan sumber daya yang relatif terbatas dan dapat mengalami guncangan besar yang tiba-tiba (unpredictable) dengan cara yang serupa sebagaimana terjadi pada alam.

Selama ribuan tahun terakhir, masyarakat percaya bahwa pemimpin besar memiliki karakteristik yang melekat pada figur pemimpinnya, yaitu bahwa “pemimpin dilahirkan dan tidak dibuat”, sehingga perhatian cenderung lebih ditujukan untuk memilih seorang pemimpin ketimbang melatih orang agar mampu menjalankan peran kepemimpinan.

Pemimpin tidak dapat hanya mengandalkan posisi kekuasaan mereka semata, namun mereka juga perlu berperilaku dengan berbagai gaya dalam konteks yang berbeda dalam rentang kontinum di antara perilaku otoriter dan demokratis. Ini akan menjadi kontinjensi, berfokus kebutuhan manusia dan memaksimalkan potensi mereka.

Pemimpin tidak hanya semangat ketika ingin mencapai posisinya, namun terus menerapkan nilai-nilai, etika dan tujuan yang lebih tinggi, dengan mengembangkan dan menantang orang-orang untuk mencapai potensi terbesar mereka. Bukankah salah satu tugas utama pemimpin, adalah melahirkan pemimpin-pemimpin yang baru?

Kita dapat mengambil hikmah dari migrasi angsa yang terbang dalam formasi huruf “V” di angkasa. Dalam formasi itu tidak ada pemimpin tunggal, bahkan angsa bergiliran memimpin formasi yang memungkinkan pemimpin baru muncul. Karena hanya sebagian dari kawanan angsa yang memiliki pengetahuan tentang rute migrasi—sementara masing-masing anggota secara individual hanya tahu bagian dari rute—yang berarti bahwa kepemimpinan harus bergiliran secara dinamis, sementara untuk anggota yang paling mampu pada waktu tertentu dapat melakukan fungsi kepemimpinan sementara dengan keterampilan mereka yang unik, untuk kemudian secara mulus dan rela mengembalikan posisi di depan ke kawanannya.

Uniknya, angsa mengikuti rambu kepemimpinan untuk mempertahankan tempo kecepatan dan karena itu menunjukkan unsur kepemimpinan jaringan. Sebuah strategi yang optimal akan mengembangkan mobilitas multi-arah dalam bekerja untuk memungkinkan para pemimpin muncul ketika mereka memiliki keterampilan yang unik, namun pada saat persyaratan kepemimpinan berubah, maka mereka dapat menyediakan jalur mulus bagi suatu posisi dengan memberikan peran optimal bagi individu lainnya.
Saya menutup tulisan ini dengan mengingat pesan ketiga sahabat baru saya dalam percakapan pada pembuka tulisan ini.

Pemimpin itu jangan baperan alias jangan bawa perasaan. Semua kritikan yang positif terimalah jadi “bahan-bakar” untuk kemajuan di masa depan. Termasuk jangan baper dalam menerapkan jam kerja. Satu hari Allah sudah berikan 24 jam. Bukan 26 jam.[]

*)Dr. Hendra Syahputra
Alumnus Program Penguatan Kapasitas Pemimpin Indonesia yang diselenggarakan oleh Lemhanas, Kemenristekdikti dan Kementrian Kemaritiman Tahun 2018. Alumnus Program Cendikia Kemenristekdikti 2019. Kini sedang menerima amanah sebagai Ketua Program Studi Komunikasi dan Penyiaran Islam UIN Ar-Raniry, Banda Aceh. E-mail; hsyahputra@gmail.com

KOMENTAR FACEBOOK